月別: 2017年1月

「ウチにはね、ぬるい善人なんかいらないんだよ。悪人だってかまわないから、外から利益をぶんどってくればいい」

かなり多くの管理者が、本音のレベルではこう思っているのかもしれない。だが長い目で見て、それでいいのか。

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■我欲型をどう扱うのか

組織には、さまざまな資質や人格を持った人が集まってくる。それはさまざまであったほうがよくて、一色で塗りつぶした集団は脆弱なだけになる。ではその多様性をどう活かし、だれにどんなことをさせたらいいのか。組織が末永く社会の役にたち、発展を続けるために。

対人志向の円環で、下半分の領域を「我欲型」の属性と定義づけた。これは組織メンバーとして「欠点」に当たるのだろうか。結論は「そのとおり」だが、すこし曲折した議論をする必要がある。

教育的な観点で「欠点を矯正するより、それ自体を長所とみなしてうまく使おう」というアプローチがある。対人志向に当てはめると以下のようになる。ただしこれらは「暫定策として悪くない」程度のものであり、あとで違う結論を導く。

(a)<闘争タイプ>は、ライバルの渦巻く営業前線やタフな交渉を要する局面に投入する。相手を叩き、その成功で優越心を満たすという行動特性を組織の競争力に転換する。

(b)<嗜虐タイプ>は、内部の切り捨て人事や、外部の弱小組織を犠牲にする局面にあて、温情を排し敢然とした遂行を図る。

(c)<略奪タイプ>は、荒々しい争奪戦。また人の資質によっては深読みの謀略を要するパイ取り合戦に差し向ける。

(d)<利得タイプ>は、処遇の向上や金銭的利益などで釣って、本人の利得と組織の利得を同期させる。

(e)<承認欲タイプ>には、細かな成果が出やすい仕事を与える。アクションごとに積極的な承認（称賛）を与え、おだてながら使う。

■調和型の者には効果的な使い方がある

上で述べた策は「局地戦の戦術として悪くない」程度のものであり、これらを普遍的な原則として据えると、かえって不都合なことになる。

なぜならば、組織は我欲型の行動一色では社会と折り合いがつかなくなるからだ。当サイトでは、収益活動は儲かればいいという立場をとっていない。社会に適切な価値を適正な手段で提供して初めて組織の存在が認められ、収益も得られるという考え方だ。

そのあたりの思想は人によって濃淡もあるだろうが、いずれにしろライバルや取引先・顧客などのステークホルダーに背反したり収奪したりでは、長続きすることはない。

むしろ前記5つのタイプへの適用施策(a)～(e)をそれぞれ円環上で180度うらがえして以下のようにしたほうが、長い目で見て組織にとっていいぐらいだ。

(a’)前線の営業や交渉は、相手先との間に良好な関係を築いて相互の利益を図ることがよい結果を導く。そのために<共感タイプ>をあてる。

(b’)切り捨てを要するような厳しい局面での人事や、外部弱小組織への対応には、相手方の立場の理解から入って、組織にとっても最善の解を求める<寛容タイプ>を。

(c’)争奪戦には、利害の綱引きにとらわれず、違う軸から見て昇華した解を導ける<友愛タイプ>を。

(d’)組織利益の維持向上には、本人の利益にこだわらないで組織や社会のために目標を集中できる<奉仕タイプ>を。

(e’)成果を積み重ねる局面では、個人の業績を拾い集めるのに汲汲とせず、ともに創造的な価値を追求できる<共創タイプ>を。

■調和的な志向を開発する

いままで社会で「対人志向の円環」のような図式を使って組織分析がなされてきたわけではない。けれども指導者の直感の中ではそれと似たプロセスがあったと思われる。

その直感が導く結果として、「攻撃力に優る我欲型」「軟弱で妥協的な調和型」という認識になりがちだ。端的に言うと、冒頭に挙げたような「なまぬるい善人よりも切れ味のよい悪人」となる。

筆者はこの一連の認識にまっこうから反論する。「なまぬるい悪人よりも切れ味のよい善人」という言い方だってできるし、「調和型が導くWin-Win」とも言える。なにより「社会に価値を提供することで初めて報酬が得られる」という、組織の根幹的な課題に貢献するのが調和型の人間だ。

組織は、メンバーの中にある調和型の志向を伸ばしていくべきだ。それは二通りの道があり、ひとつはもともと調和型の傾向が強い者について、それに磨きをかけること。もうひとつは、我欲が支配的な者について、内に持っている調和型の志向を引き出し、育てあげることだ。

「7-個人を伸ばす」で検討したように、これをすることでメンバーの伸びしろを見つけることができる。同時に、それは組織にとっても伸びしろになる。本連載で「悲劇的」としていた、円環の上下の組み合わせ、たとえば<嗜虐タイプ>の人と<寛容タイプ>の人でペアを組んだ仕事もできるようになる。

連載の6と7で示したメソッドなどを使って調和的な志向の開発を進めていくと、人数を増やさなくても組織の人財層が厚くなる。メンバー同士の好ましい相互作用で集団の価値も底上げする。《人の資質》という資産が複利計算で増えていくようなものだ。これは利得志向の組織にとって見過ごしておけない課題だ。社会にとっても。

＜了＞

（あもうりんぺい）

□連載目次□

人間関係で悩むのは当たり前。我欲が張っているのもまた当然。一歩先へ行くために、他人の見方を受け入れて自分と向き合う。

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■悩む必要も、傷つく必要もない

人間関係で傷ついているときに、できるだけ客観的な実態を知ることは、それだけで大きな救いになる。とくに《対人志向の円環》の上側半分、「調和型」の傾向が強い者にとってそれがいえる。人間関係のさまざまな問題は、対人志向の違うタイプ同士のぶつかりあいが原因に過ぎないとわかったとき、以下のような認識が引き出されてくる。

◆自分を責める気持ちから解放される
人間関係のあつれきは自分のせいではないと確認する。一般に誠実で善良な者ほど、自責の念が強い。傲慢な者は他人に責任転嫁する。ほんとうは逆であってほしいのに。
ここでは自責を他責に転換することで肩の荷を下ろし、さらにこの事態に向き合うための心の余裕を生む。

◆相手を許すことができる
一方的に相手が悪いのではなくて、自分と相手の相性によって構造的な問題を引き起こしただけだと認識する。相手を許す気持ちは、本人にも精神の安定を導く。

◆理不尽が、それほどつらくなくなる
「理不尽感（「なぜなんだ、ひどいではないか」という思い）」自体が心にとっては大きな外傷をもたらす。それを理不尽ではなく、理解できる普通のことに置き換えることで神経が静まる。

◆的確な対応ができるようになる
自分と他人の関係を、本連載で述べた円環のような図式を使って客観的に捉えるようになると、行動が変わってくる。人から侵攻されたり、一見理不尽な行為を受けたりしたときに、冷静に状況判断して対処できる力がつく。

リーダーは個人に現状をしっかりつかむよう促し、上のような結果を導くべきだ。それが個人の癒しを生み、ひいては組織を力づよく蘇生させることになる。

■自分が我欲型と判定されたら

人間関係で傷つく側へのケアはわかった。では傷つける側は野放しでいいのか。

いままでの議論からわかるように、筆者は対人志向の円環の下半分、我欲型の属性を「それもひとつの個性」「使いこなせばいい」などとは評価していない。組織にとっては、なんらかの手当てが必要な人たちと見ている。

「6-職場の空気を清浄にする」で述べた相互評価などで、あなたが我欲型の強い属性だと判定されてしまったとする。そのときどうするか。

しょげ返ったり居直ったりする必要はない。むしろ自己啓発のチャンス、大幅なパフォーマンスアップの入り口に立ったと捉えるほうがいい。ではどうやって啓発するのか。

■自己認識と掘り起こし作業で伸びしろをつかむ

冒頭に述べたのと同じように、ここでも評価と正面から向き合い、「自分はその類型だ」と認識することがとても大切になる。我欲型の傾向が鮮明なメンバーには、まずはしっかりした自己認識を図ってもらおう。

そのあとで、目立たなかった属性の掘り起こしに入る。ひとりの人はもともと《対人志向の円環》のうち多くの、またはすべての要素を持っている。それを引き出す作業だ。

具体的には、「1-対人志向の円環」の定義に戻って、ひとつずつ自問自答する。このとき、指導者が介助することも有効な方法だ。

円環の12の要素に対応した12項目のリストを用意し、そこに自問自答の結果を記す。我欲型と認定された人であっても、過去の自分の行動に照らしてひとつひとつ検討していけば、調和型の傾向もあちこちで見いだせるはずだ。

■我欲と調和の折り合いをつける

12項目のリストには、「6-職場の空気を清浄にする」でおこなった自己評価や他己評価の内容も記すが、それは参考情報に過ぎない。大切なのは、さっき拾い出した目立たない傾向や調和型の志向のほうだ。

図では、自己評価（点数）→他己評価（点数）→コメント（自己、上司）と順に進んだことを意識してほしい。他己評価を受けた結果がコメントに集約されている。

これからはなにか行動する折りにリストを思い出し、また参照し、「調和型の自分ならどう反応するだろうか」という配慮を欠かさずするといい。なぜならば、人は多くの志向を持っていながら、それをつい忘れがちだからだ。たとえば利得志向で頭がいっぱいになりながらも、奉仕の心を（持ちながら）忘れている。それを意識に持ち上げる効果がある。

調和型の自分が我欲型の自分をコントロールする。我欲型の傾向は持ったままでいいから、調和型の志向でそれと折り合いをつける、ということだ。こうすることで、自分が持つさまざまの傾向を牽制し、バランスをとることができる

いま述べたことは、我欲型と認定された人だけの話ではない。初期の分類が友愛タイプだろうが奉仕タイプだろうが、正反対の属性も同時に持っているのであり、それを考えればすべての人にとってこの折り合いづけは大切なプロセスだ。

◆

多様な対人志向を引き出すことで、個人の力の押し上げを図った。さらに組織の力も伸ばすには。次回へ。

（あもうりんぺい）

□連載目次□

あなたが職場のリーダー、またはメンバーだとして、こんな場面に遭遇することはないだろうか。

「ちょっと聞いてください。正直あの先輩って苦手なんです。チームを替えてもらえませんか」
「なにを言っているんだ。苦手とか好きとか言い出したらきりがないぞ。きみ一人のわがままでいちいちチームを動かすわけにはいかないんだよ。すこしがんばって耐えてみろ」

よくある状況だが、いままでこの連載を読まれていれば、こんな頭ごなしな対応で結局なにもしないのはおかしいと思うだろう。なにか打つ手があるはずだ。

人間関係で無駄なストレスをためず、よりよい集団生活を送りたいとは、だれでも思っていることだ。集団全体としても、雰囲気が殺伐としているか良好かで、目標に対するパフォーマンスは大きく違ってくる。

前回までの材料を基に具体的な対策を練ろう。職場を念頭に置くが、サークルや1対1の関係など、どの集団でも基本は同じだ。それはまず「知ること」から始まる。

■自分の対人志向を把握する

対人志向の言動は、無意識にしていたことが多かったのではないだろうか。ここではそれを意識の上に持ち上げる。

作業はまず自身の対人志向について、ふたつの方向から自己評価して結果を書き出す。

・どんなタイプでありたいか
・現実にどんなタイプと自己認識しているか

それぞれ、いくつでもいいから優先度順に書き出しておく。連載で述べた定義や解説を参照すれば、いくつか心当たりはあるはずだ。

その結果を基にするが、いまはまだ性急に自分を思う方向にコントロールする必要はない。静かに自己認識するだけで、連鎖的にいろいろなことが見えてきて、いままで問題だったことの相当数が解決に向かうことがある。さらに次のことをすると、より効果的だ。

■メンバーが相互に評価する

集団のメンバーが、たがいに「相手はなにタイプか」を評価する。実際はこんなやり方をする。

・各個人が、集団の全員について3個以内の範囲で相手のタイプを評価して書き出し、投票する。人数が多すぎず、それほど負担がなければ、「なぜそう評価するのか」を書き添える。

・投票は匿名方式。集計する人（リーダー）にも、だれがなにを投票したかがわからないようにする。あとで関係がぎくしゃくしてしまうことを避けるため。

・リーダーが集計し、結果はそれぞれの本人への評価だけを伝えて、他人への評価は伝えない。赤裸々な結果を集団全体に開示すると、それだけで傷つくことがあるからだ。

集団が好ましい信頼関係で結ばれていれば、結果を全体に開示するのもいい。だがそんな状態なら、そもそも人間関係で悩まなくてもよくて、こんな投票なんてする必要がない。まあ、遊びで「あの人はなにタイプ？」の投票ができるような集団が理想ではあるのだが。

自分に対する評価の集計を見ると、自然に自身の傾向性が把握できる。前項で書き出した自分自身にとっての認識を併せて、「自分のありたい姿」「自己認識」「他人による認識」を見比べるとギャップが鮮明化するだろう。

■リーダーが把握する

前項の相互評価は、リーダーが関与せず、純粋に本人だけに結果を渡す仕組みにすることもできる。だがここは情勢が許せば、リーダーが結果を把握して集団運営に活かすことが望ましい。ただし、リーダー側にはそれなりの覚悟とスキルが必要だ。

まず評価の結果を鵜呑みにすることは禁物だ。人は本来多様な傾向性を持っていて、その一部が表面に見えているにすぎない。時とともに行動が変化することもある。集団的に特定の者を陥れようという意図で投票する可能性もゼロではない。各個人を安易にレッテルづけしてしまうのが一番まずい。

ではどうするのか。以下の作業は、信頼できるし人格的にも高度なサブリーダーがいれば、相談しながら一緒に手掛けるほうがいい。

日ごろの観察を基にリーダー自身がくだした評価を軸にして、メンバー相互評価の結果と突き合わせる。自分による評価と食い違うときは、「なぜそう評価したか」の添え書きも参照しながら、見落としていた視点がないかを考えなおす。その結果によって相互評価の結果を採用したり、参考にとどめたりする。そうやって仕上げた一連の評価表は、個人への色眼鏡にするのではなく、以下のように使ってほしい。

■組み合わせの悲喜劇を調節する

「3-組み合わせが生む悲劇」で見たように、特定のタイプ同士の組み合わせが望ましくない結果を生むことがある。少人数のチームやペアで、それに陥っていないかを点検しよう。

「対人志向の円環」の下側領域を「我欲型」の属性と定義づけた（「5-光の領域と闇の領域」参照）。我欲型同士のペアや我欲型の優勢なチームが地獄図絵を展開していないか。そこに含まれる少数派の「調和型」の者が深刻な被害を受けていないかも見どころだ。

単にタイプの組み合わせが悪いというだけでなく、現実に軋轢を生んでいるか、その兆候が見られるかに着目する。冒頭に挙げたように、メンバーから直訴が飛び込んでくることもある。人の組み合わせの問題に該当するようであれば、メンバーの個人面談などを使って仮説検証する。その際、次回に述べるような個人へのケアや指導を併用することが望ましい。

人の組み合わせに問題があるとの結論が明白になったら、チーム再編などで穏やかな収拾を図ろう。併せて、全体がより相性のよい組み合わせ（「4-価値を高める組み合わせ」参照）にシフトするよう編成を整理する。

◆

上のことは、組織の雰囲気が荒れている場合に浄化を図る措置として有効だ。改革の第一歩と位置づけることもできる。さらに個人へのケアを進め、集団の空気感だけでなくパフォーマンスまで向上させるにはどうするか。次回へ。

（あもうりんぺい）

□連載目次□