「ウチにはね、ぬるい善人なんかいらないんだよ。悪人だってかまわないから、外から利益をぶんどってくればいい」
かなり多くの管理者が、本音のレベルではこう思っているのかもしれない。だが長い目で見て、それでいいのか。
■我欲型をどう扱うのか
組織には、さまざまな資質や人格を持った人が集まってくる。それはさまざまであったほうがよくて、一色で塗りつぶした集団は脆弱なだけになる。ではその多様性をどう活かし、だれにどんなことをさせたらいいのか。組織が末永く社会の役にたち、発展を続けるために。
対人志向の円環で、下半分の領域を「我欲型」の属性と定義づけた。これは組織メンバーとして「欠点」に当たるのだろうか。結論は「そのとおり」だが、すこし曲折した議論をする必要がある。
教育的な観点で「欠点を矯正するより、それ自体を長所とみなしてうまく使おう」というアプローチがある。対人志向に当てはめると以下のようになる。ただしこれらは「暫定策として悪くない」程度のものであり、あとで違う結論を導く。
(a)<闘争タイプ>は、ライバルの渦巻く営業前線やタフな交渉を要する局面に投入する。相手を叩き、その成功で優越心を満たすという行動特性を組織の競争力に転換する。
(b)<嗜虐タイプ>は、内部の切り捨て人事や、外部の弱小組織を犠牲にする局面にあて、温情を排し敢然とした遂行を図る。
(c)<略奪タイプ>は、荒々しい争奪戦。また人の資質によっては深読みの謀略を要するパイ取り合戦に差し向ける。
(d)<利得タイプ>は、処遇の向上や金銭的利益などで釣って、本人の利得と組織の利得を同期させる。
(e)<承認欲タイプ>には、細かな成果が出やすい仕事を与える。アクションごとに積極的な承認（称賛）を与え、おだてながら使う。
■調和型の者には効果的な使い方がある
上で述べた策は「局地戦の戦術として悪くない」程度のものであり、これらを普遍的な原則として据えると、かえって不都合なことになる。
なぜならば、組織は我欲型の行動一色では社会と折り合いがつかなくなるからだ。当サイトでは、収益活動は儲かればいいという立場をとっていない。社会に適切な価値を適正な手段で提供して初めて組織の存在が認められ、収益も得られるという考え方だ。
そのあたりの思想は人によって濃淡もあるだろうが、いずれにしろライバルや取引先・顧客などのステークホルダーに背反したり収奪したりでは、長続きすることはない。
むしろ前記5つのタイプへの適用施策(a)～(e)をそれぞれ円環上で180度うらがえして以下のようにしたほうが、長い目で見て組織にとっていいぐらいだ。
(a’)前線の営業や交渉は、相手先との間に良好な関係を築いて相互の利益を図ることがよい結果を導く。そのために<共感タイプ>をあてる。
(b’)切り捨てを要するような厳しい局面での人事や、外部弱小組織への対応には、相手方の立場の理解から入って、組織にとっても最善の解を求める<寛容タイプ>を。
(c’)争奪戦には、利害の綱引きにとらわれず、違う軸から見て昇華した解を導ける<友愛タイプ>を。
(d’)組織利益の維持向上には、本人の利益にこだわらないで組織や社会のために目標を集中できる<奉仕タイプ>を。
(e’)成果を積み重ねる局面では、個人の業績を拾い集めるのに汲汲とせず、ともに創造的な価値を追求できる<共創タイプ>を。
■調和的な志向を開発する
いままで社会で「対人志向の円環」のような図式を使って組織分析がなされてきたわけではない。けれども指導者の直感の中ではそれと似たプロセスがあったと思われる。
その直感が導く結果として、「攻撃力に優る我欲型」「軟弱で妥協的な調和型」という認識になりがちだ。端的に言うと、冒頭に挙げたような「なまぬるい善人よりも切れ味のよい悪人」となる。
筆者はこの一連の認識にまっこうから反論する。「なまぬるい悪人よりも切れ味のよい善人」という言い方だってできるし、「調和型が導くWin-Win」とも言える。なにより「社会に価値を提供することで初めて報酬が得られる」という、組織の根幹的な課題に貢献するのが調和型の人間だ。
組織は、メンバーの中にある調和型の志向を伸ばしていくべきだ。それは二通りの道があり、ひとつはもともと調和型の傾向が強い者について、それに磨きをかけること。もうひとつは、我欲が支配的な者について、内に持っている調和型の志向を引き出し、育てあげることだ。
「7-個人を伸ばす」で検討したように、これをすることでメンバーの伸びしろを見つけることができる。同時に、それは組織にとっても伸びしろになる。本連載で「悲劇的」としていた、円環の上下の組み合わせ、たとえば<嗜虐タイプ>の人と<寛容タイプ>の人でペアを組んだ仕事もできるようになる。
連載の6と7で示したメソッドなどを使って調和的な志向の開発を進めていくと、人数を増やさなくても組織の人財層が厚くなる。メンバー同士の好ましい相互作用で集団の価値も底上げする。《人の資質》という資産が複利計算で増えていくようなものだ。これは利得志向の組織にとって見過ごしておけない課題だ。社会にとっても。
＜了＞
（あもうりんぺい）